年初,省长杜家毫来公司调研时指出,在湖南省建设“制造强省”的进程中,湘电集团应该成为标志性的企业。这既是对公司作为国有重点骨干企业的一种肯定,更是一种鞭策。
湘电集团如何打破传统思维定式和行为惯例,适应经济发展的新常态?如何紧跟世界科技发展的新潮流,走出一条以创新为引领的改革发展新路?这是对湘电集团的一次大考。
要在这次大考中考出好成绩,我们必须紧跟湖南省“制造强省”建设专项行动方案(2016-2020年)的步伐,采取积极的应对措施,做好新一轮国企改革文章,为湖南实现制造强省目标作出更大的贡献。
主动适应新形势 积极推动市场转型

“制造强省”是湖南省全面贯彻落实《中国制造2025》,加速推进新型工业化的战略性举措。公司作为省属国有重点骨干企业,机不可失;营销线作为市场“排头兵”,将坚决贯彻落实“制造强省”计划,以企业经济运行质量和效益为中心,推动营销改革,着力调整市场结构,助力公司成为标志性企业。

一、主动适应市场,推动公司市场结构转型升级

电机产品,要向高端产品市场进军,如开发永磁同步电机、大功率高转速变频一体机、大功率工业发电机市场,拓宽公司产品市场领域。水泵产品,向高精尖方向迈进,如开发核泵、海洋工程系列泵和高温、高压、耐腐蚀泵等市场,完善产品结构。大车产品,加强大车相关的核心配套产品市场的开发,如电动轮,以及100吨级以下机械车市场的开发,以市场转型推动大车技术、制造转型,完善产业链。低压电机,要抓住新能源汽车发展的大好时机,大力推动电动汽车市场领域的开发,打造成为电动汽车驱动系统供应商。同时,加大“后市场”的开发力度,重点开发备品备件和风电运维市场,“十三五”期间,公司将进一步整合优势资源,制定相关措施,力争将备品备件市场和风电运维市场打造成为公司新的经济增长极。

二、加快营销改革,构建高效精炼的营销体系

一是推动营销机构改革。探索试行大区管理方案,如在风能公司试行营销大区制等。营销改革坚持“一厂一策”的原则,根据各个单位的实际情况,确定改革的着力点和突破点,科学、谨慎的制定营销机构改革方案。

二是深化营销机制改革,规范销售费用使用和管理。销售费用管理办法采用“审核制”,市场推进部牵头对各单位销售费用办法进行评审,报公司批准后执行;销售提成与合同效益挂钩,销售人员根据签订的合同进行分段提取;销售费用的核算、提取与开支,严格执行本级审批流程,由本单位审核批准;加强监管,确保驻外办销售费用公开透明,市场推进部进行定期检查;销售费用划块使用,财务部门对销售费用的提取发放采用“工资+驻外津贴+费用+超额奖金”的内容进行分块,制定预算额度。

三是加快整合营销资源。推动大客户营销,成立北京大客户中心,将北京大客户中心打造成为高级公共关系机构,负责与大客户高层对接、大项目策划等;加强客户资源管理,建立客户资源信息台帐,特别是驻外经理变动,其手机号、联系方式等移交给公司,进行统一管理,防止驻外经理和销售人员变动造成客户资源流失。

四是合理调整驻外经理。对同一地区驻外多年的经理依据市场情况进行合理调整,提升驻外经理工作的积极性和主动性。驻外经理的调整坚持稳定为先,业绩为主,以所在办事处业绩提升,竞争对手比较,职业风险评估为原则,合理流动。

三、布局成套产品市场,探索产品销售新方向

“十三五”期内,我国装备制造业将进入产品升级、产业升级、技术升级的关键时期,面向客户的系统集成化、成套化销售,已经成为企业适应市场环境变化的必然要求。实现系统成套,不仅是提升公司发展质量和效益的关键,更是公司产品转型升级的核心。为此,公司成立了成套项目工作领导小组,股份公司总经理赵亦军担任项目领导小组组长,抽调技术、销售人员组成了成套项目技术组和成套项目商务组,由集团公司副总经理李吉平主抓技术,股份公司副总经理姚利民主抓市场开发和成套项目对接,明确专人负责,协调推进,以燃气发电项目、电厂系统节能改造项目为目标市场,争取2016年年内完成1至2个成套项目。

 

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